El Hospital Luis Vernaza es un emblema de la Junta de Beneficencia de Guayaquil, en cuanto a sus servicios de atención en salud. Foto: Cortesía del IDE Business School
por WILSON JÁCOME Profesor IDE Business School
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Casos empresariales: Junta de Beneficencia de Guayaquil

La Junta de Beneficencia de Guayaquil (JBG) es dirigida desde 1887 por un grupo colegiado de benefactores; periódicamente, eligen a uno de ellos para que los presida. En el primer lustro del siglo XXI, era don Lautaro Aspiazu.

Entre los problemas institucionales de la JBG destacaba el de la autonomía, amenazada no solo por los temas económicos del momento sino por distintas disposiciones del sector público. La Lotería Nacional, una de las fuentes importantes de ingresos, podía perder su carácter de concesión exclusiva. Además, otra fuente importante de ingresos, la de las donaciones, se había disminuido notablemente.

Había que tomar decisiones muy importantes, el servicio más demandado y prestigioso como era el de la salud podía deteriorarse seriamente, afectando a miles de personas que no tenían más alternativa que los servicios de Junta de Beneficencia.

A continuación, presentamos una adaptación reducida del caso original relacionada con una situación de responsabilidad social empresarial.EL INICIO DE LA JBG

Hacia finales del siglo XIX los progresos como los barcos de vapor, el naciente ferrocarril, no solo promovían un creciente intercambio económico, sino que aumentaba el flujo migratorio hacia Guayaquil y Quito. El crecimiento poblacional conllevaba mayores necesidades en salud, educación e, incluso, sepultar dignamente a quienes fallecen. Se presentaban problemas con obras de canalización y agua potable inconclusas, insalubres condiciones del suelo o del manglar, y con edificaciones de madera en ciudades del Litoral, había mucho trabajo combatiendo incendios y pestes.

En Guayaquil el único hospital no tenía la capacidad para atender la sobredemanda. Esa era la realidad de todos los cabildos. Dada esa situación, el Congreso en 1887 autorizó a los municipios para que deleguen la administración de hospitales, cementerios y asilos a Juntas de Beneficencia.La creación de la ordenanza fue en diciembre de 1887, nombraron los primeros miembros el 29 de enero de 1888 y esta última es la fecha de aniversario. JBG es una Persona Jurídica de derecho privado con finalidad social, reglada por el Código Civil. Su primer director fue Eduardo Arosemena. Se le encargó la administración del hospital, el manicomio Vélez y el pequeño cementerio.EL ENTORNO Y LA SITUACIÓN INTERNA

Debido a la crisis del 2000 muchas fundaciones tuvieron problemas serios, como el congelamiento de cuentas bancarias, y pérdida del poder adquisitivo a causa de la devaluación y luego, el cambio del sistema monetario (dolarización). El problema del congelamiento se resolvió, gracias a las gestiones del sector; pero la iliquidez, en una entidad como la JBG, con gastos diarios elevados e impostergables, se sintió.En lo interno, uno de los 39 directores notaba con preocupación la necesidad de remozar el cuerpo colegiado, consideraba que algunos de ellos debido a su edad colaboraban limitadamente.

Cada miembro tiene un mínimo de dedicación por tradición y deber moral ante la JBG de dos horas diarias; sin embargo, ese mínimo de trabajo directivo, por el que jamás han recibido honorarios, se supera fácilmente ante la responsabilidad creciente que cada uno asume.Lautaro Aspiazu constataba que el problema en los más de 100 años de la JBG siempre fue el mismo: procurar la estabilidad financiera, para atender los gastos humanitarios. La JBG se había enfrentado a pretensiones estatales para eliminar su autonomía, como la supresión de las limitadas asignaciones presupuestarias o la pérdida forzada de la exclusividad de la Lotería Nacional.LOS MOMENTOS CRÍTICOS

La JBG siempre había presupuestado sus ingresos contando sobre todo con donativos de iniciativa privada local e incluso internacional.A inicios del nuevo milenio, los niveles de ingresos, que permitiesen un adecuado margen de maniobra, se volvían insuficientes. Lo habían solucionado con donaciones emergentes de empresarios y de miembros del directorio, pero eso no era sustentable.Se planteaba la conveniencia de dar a conocer las calladas pero eficientes labores benéficas a los distintos sectores de la sociedad, para ello había que montar una campaña de difusión y usar parte de los escasos recursos, y surgía el interrogante: ¿Qué ventajas y qué riesgos traería ser más conocidos?La complejidad y demanda de los servicios prestados había requerido la contratación de personas de diversos niveles profesionales. La JBG contaba con médicos, profesores, tecnólogos, administrativos, personal auxiliar de diversas calificaciones, además de la ayuda de voluntarios.Todo ese personal necesitaba vibrar con la misión de la JBG y trabajar coordinada y eficazmente.La atención a la salud de personas de escasos recursos se había convertido en uno de los principales servicios de la JBG. Esa tarea demandaba constante atención e ingresos. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (HLV)

Para mejorar la unidad y alineación de objetivos de cada servidor del HLV con los propósitos estratégicos de la JBG se decidió aplicar la metodología de Pablo Cardona, profesor de IESE Business School, denominada como “Dirección por misiones”.¿Cómo aplicar este modelo a una institución con 60 áreas de servicios; más de 2 000 servidores; que no podía suspender ni disminuir actividades; en la que muchos profesionales trabajaban un máximo de 4 horas por día y en la que se habían dado iniciativas fallidas; en las que existían los lamentables celos y líos entre profesionales; en las que se preveía la normal resistencia al cambio?LOS PLANES QUE ESTÁN EN MARCHA

Elegidos por sus pares Óscar Orrantia y Werner Möeller han sucedido a Lautaro Aspiazu y han continuado con el desarrollo de la JBG. Los planes en ejecución desde el 2013 son:

1) Se han contratado consultores externos para revisar procesos.

 2) Todas las cuentas son auditadas por especialistas externos.

3) Las actividades se difunden en medios impresos y digitales y por el Informe anual de Responsabilidad Social.

4) La Dirección de Desarrollo Humano se ha enfocado en la superación del personal de la Junta y enfocado al cliente interno y externo, con más de 120 000 h/H de capacitación y un plan de becas internas y externas.

5) Se modernizan y se amplían los servicios de atención al adulto mayor, de educación y servicios exequiales.

6) Se ayuda a fundaciones que laboran en áreas similares a la institución.

7) En el campo de la salud se atienden pacientes de todo el país.

8) Se han adquirido equipos de imágenes de última tecnología. Se transmiten imágenes por Internet.

9) Se cuenta con un laboratorio de análisis bioquímico de gran capacidad, totalmente computarizado.

10) Los hospitales de la JBG se han transformado en unos de alta especialidad. Ejemplo: se hacen trasplantes de órganos, cirugías cardíacas para neonatos y pediátricas.

11) Los quirófanos se han remodelado para convertirlos en lo más avanzado. 

12) Se han conseguido estándares internacionales relacionados con el manejo de infecciones.

13) Se ha implantado un nuevo software hospitalario. Las salas generales se han remodelado.

14) Reciben atención los pacientes del MSP y del IESS.

15) Se ha construido el Hospital de niños Dr. Roberto Gilbert. Funciona con los procesos más avanzados.

16) Se ha modernizado el Instituto de Neurociencias.

17) Está construyéndose el Hospital Gineco obstétrico Alfredo G. Paulson, en un área de 40 000 m2.

18) Se ha trabajado en un plan estratégico para los próximos cinco años, con la misión de contar con los mejores hospitales en servicio y especializaciones del Ecuador y de la región.