XAVIER BASANTES Redacción Quito / LÍDERES
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Edwin Chávez: 'En Chile me tocó romper estereotipos'

Luego de seis años de haber ingresado a Siemens Ecuador, en el 2000, y gracias al desempeño en el área de Power Transmission & Distribution llegué a la Gerencia General de Siemens Ecuador, cargos que desempeñé simultáneamente hasta el 2008. Este período se caracterizó por la aplicación de un plan estratégico de crecimiento, el 'Plan de Vuelo', que no solo buscaba establecer una ruta de crecimiento a mediano plazo (cuatro años), para la empresa, sino que establecía metas para cada uno de los colaboradores y un plan de acción al detalle. Además, se estableció una meta retadora de crecimiento que llamamos "Stretch Goal" (Milla extra) de USD 55 millones en entrada de pedidos, que se logró con buena rentabilidad en dos años, representando en ese entonces un récord e incremento de casi el 40% del volumen de la compañía, si lo comparamos con el 2006.

Gracias a estos logros, en agosto del 2008 la matriz de Siemens me dio una misión más compleja: ser el CEO de Siemens Chile, un país más grande que el nuestro en términos de PIB (casi cuatro veces), con un crecimiento sostenible y un nivel de desarrollo importante. La tarea principal aquí (en Chile), además de crecer con rentabilidad, era integrar la empresa al grupo de la nueva región llamada Austral-Andina, conformada por todos los países de Sudamérica, excepto Brasil, cuando Siemens en Chile requería un fuerte liderazgo y una reestructuración rápida con resultados.

Mi incorporación no fue fácil, porque me tocó romper estereotipos culturales. Chile, por tradición, tuvo siempre gerentes alemanes, argentinos y chilenos hasta antes de mi llegada y ahora tenían un gerente de un país "caribeño", como algunos nos llaman a quienes venimos de países ubicados desde México hasta Perú. Tuve que romper el estereotipo y demostrar que no se trataba de nacionalidad, sino de capacidad, experiencia y resultados, pero para ello me tocó tomar decisiones a veces no tan populares y cambiar a algunos ejecutivos que no estaban alineados a la nueva estrategia.

LA GESTIÓN EN CHILE

Al inicio de mi gestión encontré una empresa de 560 colaboradores, que en los últimos cuatro años anteriores a mi ingreso (2008) había llegado a un máximo en entrada de pedidos de USD 220 millones y un resultado antes de impuestos promedio de USD 2 millones anuales, que no era coherente con el tamaño de mercado existente y el crecimiento que ha tenido la economía chilena en los últimos 20 años (5,2%, anual promedio).

Había mucho que optimizar, gastos innecesarios, además de deficiencias en materia de Project Management en proyectos importantes. Sumado a esto, había una negociación colectiva pendiente, que estaba quitando el foco del negocio.

El escenario inicial fue complicado. Podría decir muchas cosas en contra, pero había que empezar y con firmeza. Lo primero que hice fue identificar si la estructura de la empresa era la que necesitábamos para atender el mercado existente y hacer los cambios necesarios, identificar las posiciones claves en la empresa y las competencias de las personas que estaban en dichas posiciones, para ver si había necesidad de repotenciarlas.

Se tuvo que recortar gastos innecesarios, optimizar recursos y, lo principal, fortalecer la fuerza de ventas y focalizarla en los clientes que nos estaban dando el mayor ingreso: el 'Principio de Pareto' o regla del 80-20. Eso fue fundamental; no puedes "dispararle a todo lo que se mueva", hay que usar tus 'balas' con cautela y tener la mentalidad de un "francotirador" en el mercado, ya que las municiones son escasas y cuestan dinero. Finalmente le pusimos mucho énfasis en el desarrollo y expansión del servicio de mantenimiento, especialmente en la minería, donde la empresa había acumulado 11 años de experiencia en un solo contrato (hoy contamos con cinco), pero no había logrado crecer en este campo.

En el balance: tomé una compañía de 560 personas con un ingreso de pedidos de USD 220 millones, con una rentabilidad antes de impuestos de menos de 2 millones. Hoy entrego, tras 4 años y ocho meses, una empresa de más de 2 200 empleados (1 600 en servicios mineros), con ingreso de pedidos para la empresa de más de USD 480 millones y un resultado antes de impuestos de más de USD 10 millones. En otras palabras, se duplicó el negocio y se quintuplicó el resultado antes de impuestos. Hoy estamos entre las 250 empresas mas grandes de Chile, antes no estábamos ni en el top 500.

LAS DIFICULTADES Una de las dificultades empresariales que enfrenté fue romper el paradigma de que un gerente de un país 'pequeño y menos desarrollado', pueda dirigir una empresa casi cinco veces más grande y en un medio tan competitivo. En segundo lugar, a pesar de ser latinoamericanos, tenemos diferencias que, a veces, si no las entiendes pueden jugar en tu contra.

Otro punto importante fue mi falta de experiencia en el relacionamiento con los sindicatos y las negociaciones colectivas, situación que en determinado momento puso a la empresa en un escenario tenso, pero luego se manejó adecuadamente. Hoy tenemos cinco sindicatos, con excelentes relaciones y cooperación. Mi argumento fue siempre que quería un sindicato "japonés", cuyos pedidos vengan acompañados de propuestas claras y efectivas para mejorar la productividad y eficiencia de la empresa, lo que permite generar más ganancia y recursos para cubrir los beneficios solicitados. Finalmente, un desafío grande fue ganarse la confianza de la gente, que realmente crean en tu liderazgo y en tu capacidad. Y eso solo se logra luego de algún tiempo, cuando ven los resultados y beneficios, no solo para la empresa y sus accionistas sino para ellos mismos, derivados de la implementación de una correcta estrategia y de tu gestión particular. Esto llega a ellos a través de mejores salarios, perspectivas de desarrollo, orgullo de trabajar en una empresa de clase mundial.

EL NUEVO RETO EN LA REGIÓN Gracias a los resultados en Chile, desde el 1 de marzo de este año, he sido promovido a asumir un nuevo reto; ser el CEO responsable por el crecimiento de Siemens en Perú, Ecuador y Bolivia. Estos países tienen realidades políticas y socioeconómicas diferentes, pero poseen similares necesidades de desarrollo y un gran potencial de crecimiento, sobre todo en áreas como energía, minería, infraestructura, gas, petróleo y salud. La meta es crecer con rentabilidad utilizando las mayores sinergias posibles entre los tres países, desarrollando el mejor talento humano local y seguir posicionando nuestra marca como una de las mejores empresas del mundo.

El error que no volvería a cometer sería no asumir que por ser latinoamericanos pensamos igual y entendemos el mundo de la misma manera.

'En Chile me tocó romper estereotipos'

'hoy Siemens me promociona a una nueva misión:  dirigir tres países. Estoy profundamente orgulloso de ser ecuatoriano'.