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Contar con un Consejo de Administración (CdA) es una práctica común que se desarrolla en las empresas grandes. Ilustración: cortesía del IDE Business School
Ernesto Noboa (I) Profesor IDE Business School
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Eliécer Narváez ¿Director o títere?

En noviembre del 2007, al cumplirse dos años y cinco meses de la puesta en marcha del Consejo de Administración (CdA) de Indrosa, una empresa ecuatoriana líder en productos de limpieza y alimentos, Gabriel Ronquillo, presidente ejecutivo, se mostraba indeciso sobre la determinación que había tomado en el 2005.

Dicha decisión surgió una vez que Ronquillo acogiera la sugerencia de Gonzalo Hernández, vicepresidente ejecutivo, de implementar un CdA.

En pro de resolver su interrogante, organizó un almuerzo con Gonzalo y todos los gerentes departamentales para escuchar las distintas opiniones que tenían sobre el desempeño del CdA desde su implementación. Encontró con sorpresa que había posturas opuestas, y ante estas, alguna acción debería implementarse.

A ello se sumaba la profunda reflexión de Eliécer Narváez, uno de los directores, quien veía como gradualmente iba perdiendo su protagonismo y las decisiones de la compañía iban muy separadas de lo que se decidía en el Consejo. A continuación, el caso.

LA EMPRESA

El contexto

Indrosa (Industrias Ronquillo S.A.), con sede en Quito, tuvo sus orígenes en la década del setenta, época del boom petrolero. Empezó con la comercialización de artículos de limpieza para la higiene personal y del hogar.  Ya a inicios del 2007 era catalogada por revistas especializadas como una de las más grandes compañías del Ecuador.

En el 2007, Gabriel Ronquillo, fundador y único dueño, se sentía orgulloso y entusiasmado por las altas tasas anuales de crecimiento en ventas de los últimos tres años (15% promedio anual), lo que permitía mantener a su compañía como líder en la industria de productos de consumo masivo con ventas anuales de USD 160 millones. Gabriel atribuía el éxito en gran parte, a la alianza estratégica celebrada en el 2001 con un Consorcio Multinacional, dedicado a la producción de bienes de consumo masivo, la cual permitió a Indrosa desarrollar economías de escala e innovar con productos más baratos y de mejor calidad.  

Gonzalo Hernández, vicepresidente de la empresa, sugirió a Gabriel crear un Consejo de Administración (CdA), con directores externos, empresarios de élite, con el propósito de profesionalizar la organización y estructura de la compañía, argumentando que podrían obtener una estrategia más objetiva.

LA EMPRESA

La organización

La estructura de la firma se conformaba con cuatro departamentos: Finanzas, Operaciones, Desarrollo Corporativo y Marketing y Ventas; y dos divisiones: Alimentos y Limpieza.

Iván Sotomayor estaba a cargo de las finanzas; él fue compañero de Gonzalo en la universidad y era el gerente más antiguo de la compañía. En la elaboración del presupuesto anual trabaja en conjunto con los gerentes de las dos divisiones.

Fernando Bajaña era la primera voz del departamento de Operaciones, cubría la gestión y la planificación de las actividades de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución de Alimentos y Limpieza.

En Marketing y Ventas se encontraba como gerente Efraín López, él conocía eficientemente lo que los consumidores demandaban, distribuyendo los productos de la compañía en forma tal, que estos alcanzaran una distribución en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado.

Desarrollo Corporativo era dirigido por Jorge Izaguirre, quien consiguió el contacto del consorcio multinacional para la alianza del 2001. Las divisiones de Alimentos y Limpieza presentaban como gerentes a Guillermo Vásconez y Luis Ávila, con experiencia en ventas de productos de consumo masivo.

CDA

La descripción

En febrero del 2005, Gabriel y Gonzalo, luego de un profundo análisis, decidieron crear el CdA, y lo implementaron en el siguiente mes, el cual se encargaría de:

Definir la estrategia corporativa. Por ejemplo: en qué negocios se debe incursionar, definir los lineamientos para lograr una rentabilidad adecuada, etc.

Definir la estructura corporativa: determinar si los departamentos serán funcionales, divisionales, federativos o en red (‘outsourcing’).   
Definir los sistemas de dirección. Establecer las remuneraciones, sistemas de evaluación del desempeño de los ejecutivos, rendición de cuentas y comunicación entre los altos ejecutivos. Además, proporcionar de forma oportuna al Presidente Ejecutivo la retroalimentación sobre el rendimiento de su trabajo.

Definir los aspectos de sucesión ejecutiva y también del nombramiento del Director Ejecutivo.
Proteger los intereses de los accionistas y supervisar para que los gerentes de la compañía se vean incluidos en el cumplimiento de esta meta.  
Por último, en el caso de ser un negocio familiar, vigilar el involucramiento de la familia en el negocio,  asegurándose que esta se muestre responsable para con el negocio.

CDA

La constitución

Gabriel estudió minuciosamente el tema de los CdA de las compañías norteamericanas, y llegó a la conclusión que en su empresa el CdA estaría integrado por cinco personas: un presidente, un secretario y tres directores.

Gabriel propuso como presidente del CdA a Alfonso Cárdenas, reconocido consultor financiero, catedrático, y miembro del CdA de una prestigiosa compañía del sector automotriz. El secretario sería Guillermo Vásconez.

Pablo San Miguel, empresario agrícola, analista de mercado y exministro –mejor amigo de Gabriel–, sería el Primer Director.  El Segundo Director sería Arturo Terán, ingeniero industrial con experiencia en la industria textil.

Gabriel encargó a Gonzalo la contratación del tercer director. Además, ante el anuncio de Gabriel, los gerentes de los departamentos no ocultaron el malestar de no haber sido previamente consultados como por lo regular sucedía, antes de tomar una decisión importante.

Al cabo de dos días, Gonzalo ya había identificado al Tercer Director. Luego de haber efectuado llamadas a colegas y cierta indagación, las recomendaciones apuntaban a Eliécer Narváez, PhD en Management, gerente General de una Farmacéutica Multinacional, miembro de varios CdA y docente universitario.

CDA

Las opiniones internas

En noviembre del 2007, el descontento de parte de los gerentes generales por la creación del CdA era más que evidente, al punto que Gabriel y Gonzalo organizaron una reunión con ellos y pidieron sus opiniones.

Jorge Izaguirre, gerente de Desarrollo Corporativo, fue el primero en decir: “El Consejo solo ha traído problemas. Sería injusto decir que los directores externos no hacen nada, pero la labor que ellos realizan bien la podríamos llevar adelante nosotros”.

Efraín López, gerente de Marketing, se sumó a la postura de Jorge y expresó: “Yo pienso que los CdA solo sirven en tiempos de crisis, cuando las cosas se le han ido de las manos a los gerentes. Esta no era la situación de Indrosa en el 2005, ni mucho menos lo es ahora. No obstante, Eliécer Narváez, como director externo, ha aportado buenas ideas; hubiera sido mejor contratarlo como asesor y no montar un directorio”.  

Fernando Bajaña, gerente de Operaciones acotó: “Concuerdo contigo Efraín. Para mí también Eliécer ha sido lo más rescatable de este directorio.

Pero Gabriel, ¿no te has dado cuenta que ya no participamos como antes y el clima en la compañía se ha vuelto algo tenso? A mi parecer, esto empezó desde que se fue Iván, nuestro gerente Financiero”.

CDA

Los inconvenientes

El CdA, en casi dos años y medio de haberse creado, había conseguido importantes logros, tomando decisiones de gran escala como adquisiciones de empresas y convenios de producción que trajeron cuantiosas ganancias. Al poco tiempo y luego de presentar una fallida meta financiera, Iván (gerente Financiero), fue despedido.

Otro de los problemas del CdA era que las reuniones terminaban siendo sesiones informativas, Eliécer decía: “El recurso humano del CdA es de primer nivel; las instalaciones del auditorio son cómodas y bien equipadas. El inconveniente es que las sesiones terminan siendo solo informativas, porque a los directores no se nos envía la información oportuna y completa de los asuntos a tratarse. A veces, siento que discutimos y argumentamos inútilmente, ya que nunca recibimos retroalimentación de lo que formulamos”.

Eliécer veía cómo poco a poco sus opiniones eran desvalorizadas por los gerentes departamentales que llegaban incluso a obviar las conclusiones a las que se solía llegar en los CdA, aunque contaba con el apoyo pasivo de Gonzalo y los demás directores, notaba que gradualmente perdía el apoyo de Gabriel, lo cual lo hacía preguntarse a sí mismo ¿Soy un Director o solo un títere?