Thomas Gura indica que "apenas el 5% de las empresas familiares llega a la tercera generación exitosamente; es decir, generando más capital”. Foto: Patricio Terán/ LÍDERES

Thomas Gura indica que "apenas el 5% de las empresas familiares llega a la tercera generación exitosamente; es decir, generando más capital”. Foto: Patricio Terán/ LÍDERES

Carolina Enríquez  (I)
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Thomas Gura: Pocas empresas familiares sobreviven

7 de junio de 2015 15:02

Thomas Gura, decano del Colegio de Administración y Economía de la USFQ analiza el entorno de las empresas familiares. Los conflictos entre los integrantes de la familia, regulaciones, el mercado, entre otras, son las principales causas que influyen en su desaparición.

Babson College inició el proyecto Successfull Transgenerational Entrepreneurship Practices (STEP), que en Ecuador lo realiza la USFQ. ¿De qué se trata este estudio?

Es una investigación de empresas familiares de más de dos generaciones. De compañías que están en plena transición o que ya han llegado a la tercera generación. Hacemos entrevistas con las familias, analizamos a las empresas, etc., de América Latina. La idea, al final, es conocer los factores de éxito y fracaso de las mismas.

¿Cuál es la situación en Ecuador? ¿Las empresas familiares se mantienen por más de tres generaciones?

Son muy pocas las empresas que se crean, pasan los años, crecen y luego se vuelven más rentables (...) Apenas el 5% de las empresas familiares llega a la tercera generación exitosamente; es decir, generando más capital, siendo más estables, dando más puestos de trabajo, entre otros.

¿Hay empresas familiares que sobreviven, aunque sin éxito, esa tercera generación?

Sí, pero son empresas que siempre hacen lo mismo. Ni crecen ni mueren. Existen muchas veces por tradición, pero no demuestran innovación y tampoco diversificación.

¿Cuáles son los factores por los cuáles las empresas familiares no evolucionan?

Los cambios en la estructura de la familia, los convenios con terceros, la competencia, las leyes.

¿Por qué influye este último factor en ese desempeño?

Por ejemplo, hay restricciones de importación de materiales, o reforzamiento de las normas de calidad y para salir a flote con todo eso se necesita una inversión y con gastos fuertes los márgenes de utilidad van reduciéndose. Si están en un mercado competitivo corre peligro la empresa. Pero los fuertes sobreviven, los débiles no.

En materia de regulaciones, por ejemplo, actualmente se busca modificar los porcentajes de pago del Impuesto a la Herencia. ¿Afecta esto a las empresas familiares?

Mi investigación no se centra en esos aspectos, pero de mi experiencia, en EE.UU. hay fuertes impuestos sobre herencias. Me parece un poco lógico que si te caen del cielo USD 100 000, obviamente, se tiene que pagar el impuesto por un ingreso que estoy teniendo. Lo que no me parece es cuando sin tener nada, alguien recibe un bien, pero para pagar el impuesto hay que venderlo.

¿Qué sucede al heredar una empresa familiar?

Mire, el cobro del impuesto es otro pinchazo de una migraña a la que hay que sobrevivir. Una empresa familiar debe planear con mucha anticipación el traspaso de bienes, porque este puede ser abrupto o puede demorar. Sin embargo, los herederos deben estar preparados para esto.

¿Las empresas familiares del país no actúan así?


Muchas familias por confianza aseguran que no hace falta eso. Pero cuando llega el momento de la toma de decisiones importantes, en este caso de la sucesión, repartición de herencia y pago de obligaciones, no hay un plan (...) No están al tanto de las leyes y las implicaciones de estos hechos, para asumir el control de la firma.

¿Cómo se puede revertir esa situación?


Hay seminarios dirigidos para el manejo de empresas familiares sobre cómo traspasar propiedades, cómo manejar un nuevo liderazgo, cómo entregar las redes de contactos. También hay abogados que se dedican a la elaboración de planes para el funcionamiento y traspaso de acciones y activos empresariales.

¿Los directorios familiares podrían impulsar el desarrollo de estos planes?


Las empresas hacen directorios familiares, pero no de la compañía. La familia es quien discute sus necesidades y no incluyen a terceros como proveedores, bancos, técnicos, etc. Hay ciertos casos en que sí. Pero, en general, los directorios deben definir un plan lógico de sucesión, que incluya el pago de impuestos por ello.

¿Sería positivo contar con un fondo para el pago?


No estoy seguro de cómo se maneja eso. Pero lo ideal sería tener fondos reservados para ese y otro tipo de contingencias. Eso es parte de la planificación empresarial. También es importante contar con un fondo para pagar las acciones de un heredero, cuando este quiera vender su patrimonio. Esto permite, además, que las acciones no se comercialicen a la competencia o a otros actores. Esto último, muchas veces, lleva a la destrucción de las compañías.

¿Los conflictos que suceden al repartir las herencias son una de las principales causas para la destrucción de las empresas de tipo familiar?


La principal causa que afecta a las empresas familiares, en general, son las discusiones de la familia. El ingreso de los hijos políticos es, sin embargo, una de las principales razones que, por diferentes motivos, puede llevar a una quiebra de las organizaciones.

¿Cuándo se producen las rupturas por sucesión?


Los problemas surgen cuando las empresas llegan a la tercera generación. Esto, debido a que hay mucha gente que influye en el funcionamiento de la firma, incluidos los parientes políticos de esta.

¿La muerte del líder de una compañía familiar puede generar una ruptura?


Claro que sí. Además de que hay otros problemas como el hecho de que algunos herederos trabajan para la firma y otros solo viven de los recursos que esta genera. Esto
también genera incomodidad entre los herederos y accionistas.

¿Los herederos de las generaciones actuales están suficientemente listos para manejar estos negocios?


Esto depende de la parte del liderazgo. Si la presencia del líder de la empresa ha influido en los jóvenes para que se identifiquen con la misión y la visión, es posible. La tendencia de las nuevas generaciones, sin embargo, es hacer su propio negocio dentro de las compañías originales. A veces es compatible y otras, no lo es.

Un resumen de su CV


Su formación.  Especialista en marketing de American Graduate School of International Management. PhD de la Universidad de Capella: en temas de negocios y tecnología.
Su experiencia. Académico, coordinador de área, consultor y consejero. Decano del Colegio de Administración y Economía de la Universidad San Francisco de Quito (USFQ). Catedrático en marketing, comportamiento del consumidor, estrategias de marketing e investigación de mercados para empresas familiares.

Otras tareas.  Desde hace siete año es el encargado del programa STEP en Ecuador. Entre los aspectos que analiza está cómo las empresas familiares fomentan el emprendimiento.