Por Pol Hermann y Mónica Gordillo IDE Business School
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Floralp, Innovación empresarial

En la compañía Floralp había mucha preocupación luego de que en abril del 2008, el Gobierno anunciara el incremento del precio de la leche. Inmediatamente, Norberto Purstchert se reunió con los ganaderos de la región, para tratar las decisiones a seguir ante tal eventualidad.

Por otro lado, Norberto tenía en el negocio que había iniciado su padre, el reto del crecimiento y la innovación. Bajo su responsabilidad, debía decidir si orientar sus energías y recursos para fortalecer la empresa como productora de queso gourmet en el mercado del continente americano; o, a su vez, apoyar ideas innovadoras que permitieran crecer con iniciativas alrededor del queso, su principal negocio.

El objetivo de fortalecer la producción de queso tenía además la perspectiva de replicar la experiencia del proyecto de Oxapampa en el Perú, en otros países de la región, siguiendo el mismo modelo de formar sociedades con productores locales.

A continuación, presentamos un resumen de un caso relacionado con innovación empresarial.

La empresa

Los inicios

Floralp nació desde la inocente visión de un niño suizo en 1929, cuando su profesor de escuela les comentaba de la existencia de América del Sur. Ello sembró en el pequeño Oskar Purtschert la ilusión clara de venir a estas tierras. 20 años después era ya un quesero profesional. Donde iba, dejaba huella de fidelidad, honradez e iniciativa; de puntualidad y exactitud.

En febrero de 1949 inició su aventura en Sudamérica, tras la propuesta para viajar a Ecuador con un contrato de dos años para hacer quesos suizos.

En Ecuador, pretendió hacer quesos maduros, pero se encontró con la barrera de que acá no se comía ese queso así que fue un proyecto más o menos fallido. Durante esos años, en una exposición quesera en Cuenca, a la que asistió Galo Plaza Laso, en esa época Presidente de la República, quedó gratamente impresionado y le propuso elaborar quesos en su hacienda, al norte del país.

Su familia creció y, con seis hijos, decidió emprender con su propia empresa láctea, un proyecto que inició en 1964 y que ahora es Floralp. En los primeros 15 años de vida, todos los miembros de la familia colaboraban en el desarrollo del negocio. Floralp creció paulatinamente, y en la empresa comenzaron a usarse herramientas de planeación estratégica.

El contexto

La industria quesera

Hasta los años sesenta, un reducido número de familias realizaba una fabricación casera de queso en inmensas haciendas ganaderas, que después de la reforma agraria y la parcelación de tierras comenzaron a producir leche cruda y queso fresco. A partir de las políticas agropecuarias que establecieron el control del precio de la leche en 1980 se desmotivó la producción de leche fresca pasteurizada y de leche cruda, y se impulsó el crecimiento de empresas artesanales e industriales del queso.

El gran número de empresas caseras dedicadas a la producción de quesos frescos causaba una alta fragmentación del mercado, que era localizado principalmente en Pichincha, Cotopaxi, Imbabura, Carchi, Bolívar, Cañar, Azuay. Solo en Pichincha y Cotopaxi se fabricaban más de 100 marcas de queso.

Se consideraba que la producción nacional lograba abastecer la demanda y las importaciones cubrían el 0,3% de la oferta total de quesos. El consumo anual de queso por habitante era de 5,2 kg de los que 4,5 kg eran de queso fresco y 0,7 kg de queso maduro. Según la Asociación de Ganaderos de Sierra y Oriente (AGSO) y el Ministerio de Agricultura, un 17% de la leche producida en el país se utilizaba en las industrias artesanales del queso y la mantequilla.

La internacionalización

Proyecto Oxapamba

Poco antes de la firma de paz entre Ecuador y Perú, en 1998, 10 ganaderos de la ciudad de Oxapampa, a unas 10 horas desde Lima, desarrollaban la idea de crear su empresa para aprovechar la producción láctea de la zona donde vivían inmigrantes alemanes y austriacos. Comenzaron a fabricar quesos artesanalmente con la ayuda de Conrado Surber, director de la ONG, AndeStudio, que con financiamiento suizo transfería tecnología para el cultivo de pastos y forrajes, para el mejoramiento genético y manejo ganadero.

En La Semana de Productos Ecuatorianos organizada en supermercados de Lima, Surber se encontró con su excompañero de aulas en Suiza, Rodolfo Purtschert, directivo de Floralp, con quien formaron una alianza estratégica: intercambiaban la materia prima con la tecnología de la firma ecuatoriana.

La empresa inició operaciones en 1999 y en el 2007 compraba 3 500 litros de leche al día y podía aumentar su producción en un 50%. A pesar de dificultades iniciales en introducir la marca, debido a que en Perú se importaba queso gourmet por falta de productores locales y sin mayores trabas burocráticas, las ventas tuvieron rápido crecimiento. Solo en Lima, sus productos crecían a un ritmo del 20% anual.

La empresa

Responsabilida Social

Por ser la responsabilidad social uno de los temas más importantes dentro de su cultura empresarial, Floralp inició en 1998 un programa de Fomento Ganadero, para propiciar el crecimiento técnico y económico de sus proveedores de leche a mediano y a largo plazos y a la vez, garantizarse la compra de leche. Firmó además convenios de compra por tiempo indefinido con sus proveedores. Este programa complementó el de asistencia técnica y de capacitación permanente a proveedores destinado a mejorar la calidad de leche y productividad de las haciendas. Se daba capacitación con talleres bimensuales y apoyo técnico mediante visitas que servían para compartir experiencias y recomendaciones de mejora continua.

En marzo del 2007 se fundó en Perú La Cañera S.A.C., empresa destinada a incentivar la producción de leche propia y de la de pequeños productores que requieran asesoramiento y fomento ganadero en Oxapampa. Inversiones Floralp Perú S.A. culminaba trámites para obtener una concesión de conservación de flora y fauna de 1 800 ha en Oxapampa.

El desarrollo del talento humano era de mucho interés, los empleados accedían a becas y permisos especiales para que terminen sus estudios y las madres de familia tenían flexibilidad de horario.

La empresa

La innovación

En diciembre del 2007, en la revisión del plan estratégico se identificó que entre las fortalezas de la empresa, la innovación, considerada una de las más importantes, ya no mejoraba como antes, sino que se mantenía igual.

Debido a este estancamiento, el 1 de enero del 2008 se oficializó la política de innovación que intentaba que todos en la empresa se volvieran agentes internos de innovación, para provocar mejoras a todo nivel y mejorar la productividad. Esta política de innovación indicaba que Floralp apoyaría todas las ideas innovadoras desarrolladas por el personal, que reconocería públicamente y otorgaría premios económicos a las mejores de cada semestre. Las ideas serían implementadas igual que se lo hacía con los programas de mejora que aprobaban los proyectos según su potencial en las jornadas semestrales de evaluación.

La introducción del programa de mejoras continuas había fomentado una cultura de presentar ideas de mejoramiento. En la planta, era común que los empleados presentaran ideas que de ser consideradas buenas oportunidades, eran aprobadas. Un empleado, por ejemplo, desarrolló con su tesis el proyecto de ayudar a comunidades cercanas en la alimentación de cerdos con el suero que en la fábrica era desechado.

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Los retos

Decisiones estratégicas

Internacionalmente se veía que cambios en el mercado de la leche a nivel mundial, permitirían a la empresa tener más competitividad porque los precios subían y se igualaban, reduciendo la necesidad de los subsidios a los productores en Europa. La escasez de leche era evidente en Nueva Zelanda, en Australia y también en Argentina que tenía impuestos altos a las exportaciones. Además, por la importancia dada a los biocombustibles, el precio del maíz, importante componente de la alimentación vacuna, había subido el 500%.

También se había agotado la reserva de leche en polvo en la Comunidad Europea que tenía normalmente reservas de al menos seis meses. Nueva Zelanda por falta de espacio propio, había comprado más de 50 000 hectáreas de campos para producir leche en Uruguay. Brasil, había pasado de ser líder comprador grande de leche en polvo, a ser productor y luego exportador.

Floralp analizaba la opción de entrar a Centroamérica por tener alto consumo y alto poder adquisitivo, y a los vecinos como Perú, Colombia e incluso Venezuela, que era un importador grande de productos lácteos, aprovechando el hecho de que muchas cadenas internacionales era clientes en el Ecuador y podían seguir siéndolo en países extranjeros.

Dos interrogantes:

1. ¿Ofrecer incentivos a los colaboradores para que aporten con ideas de innovación es sustentable?

2. ¿De qué manera la Responsabilidad Social contribuye con el crecimiento?