En una charla de café, una noche de desvelo o en un grupo de universitarios. Las ideas pueden surgir en cualquier tiempo y espacio, pero convertirlas en un negocio requiere encauzar la inspiración en un proceso más sistemático.

Para hacer de las hipótesis fundamentos de una nueva empresa, hay que tomar contacto con la realidad y revisarla con la lupa de un investigador. "Una buena idea no vale por sí misma -advierten en la Fundación Endeavor-; que sea viable y dé resultados depende de la planificación". El punto de partida, entonces, es pensar cuál es 'una buena idea'. "La que satisface una necesidad o un deseo (el problema) y lo soluciona de forma concreta y creativa", define Sebastián Nader, coordinador del programa Incubar, del Ministerio de Industria, y profesor de la Universidad de La Plata. "La que atrapa una oportunidad y la transforma en una propuesta de valor", teoriza Silvia Torres Carbonell, directora del centro de Entrepreneurship del IAE.

Quien tenga algo así en mente puede empezar el trabajo. Una forma es detenerse en un paso previo al plan de negocios, que consiste en la elaboración de un canvas o 'lienzo', según la metodología de Alexander Osterwalder, especialista en innovación y estrategia empresarial. A grandes rasgos, es una confirmación de lo que surgió en el plano abstracto.

La herramienta pone en el centro la propuesta de valor y permite descubrir el modelo de una start-up para ser rentable y escalable, explica Natalia Bartolomei, mentora de Endeavor y coach de la incubadora DoingLabs de la Universidad Blas Pascal. En concreto, amplía, el lienzo se compone de bloques que definen: la propuesta, el segmento de clientes, las relaciones con ellos y los canales, las fuentes de ingresos, los recursos, actividades y alianzas clave, y la estructura. O sea, qué vender, a quién y cómo. En cada bloque, avanza Bartolomei, puede aplicarse un método para validar y rechazar hipótesis, con el fin de "evolucionar las suposiciones iniciales hacia un modelo de negocio cada vez más cercano a la realidad de mercado". Así, el equipo emprendedor va entrando en el terreno efectivo del plan de negocios.

Nader, escéptico de la efectividad del canvas en el país, admite igualmente un paso probatorio en el que considera necesario salir a la calle a recolectar opiniones y nutrirse de un feedback de los potenciales clientes, sin necesidad de fondos.

De una u otra forma, los emprendedores llegan al umbral del plan de negocios con un 'bruto' con menos asperezas y más conscientes sobre futuras contingencias. Algo importante, dado que entre los destinatarios del plan están los inversores. Realismo (no sobrestimar), honestidad y claridad, coinciden los consultados, deben atravesar el documento. En Endeavor distinguen "los sí y los no" en la elaboración del plan, según la visión de los inversores: es positiva la redacción clara y lógica, la explicación de riesgos y superación y la creatividad para atraer la atención. Al contrario, no es bueno dar información ambigua y hacer estimaciones vagas; tampoco lo son las descripciones técnicas.

El plan de negocios es el comienzo de la puesta en marcha. Aunque no hay un punteo estandarizado, en general, los ítems se repiten. Al inicio, suele exponerse un resumen ejecutivo donde no pueden faltar: problema, solución, mercado, equipo y los requerimientos para realizar el proyecto, precisa Nader. Luego, avanza Bartolomei, se expresa la misión, la visión y los valores. Lo siguiente es el resumen de antecedentes: ¿hay algo similar en funcionamiento? ¿Qué se hizo y cómo evoluciona el sector?

El pilar a definir después es el target, en forma cualitativa. Es decir, "los consumidores, sus hábitos, problemas, qué valoran y en qué situación se presenta el problema -o deseo- que se va a resolver", explica el profesor de la UNLP, que recomienda imaginar a una persona con nombre y apellido, familia, rutina y sueños, y pensar cuántas existen iguales a ese perfil ideal de cliente. Esto último es el contenido de otra de las viñetas del plan: el mercado, ubicado en un lugar y definitorio de un precio. Párrafo aparte se destina al segmento y posicionamiento, osea, cómo se percibe el producto en la categoría.

El plan guía avanza al análisis FODA. Las fortalezas y oportunidades dependen de los recursos humanos (por ejemplo, un equipo se destaca por su formación universitaria, pero no cuenta con experiencia). Las debilidades y amenazas, están dadas por el entorno (como aranceles y una infraestructura deficiente).

La descripción del producto también es parte del plan. Pero reducido a su versión más básica: el 'mínimo viable'. Lo demás consiste en la planificación del marketing (producto, precio, promoción y plaza) y las previsiones de la forma de distribuir y comunicar el producto o servicio.

Además de la presentación del equipo (al que apuestan muchos inversores) y la estructura societaria, el plan especifica el proceso de producción y los recursos necesarios, como pueden ser una oficina, máquinas, insumos, empleados.

Entonces, los emprendedores están en condiciones de calcular gastos e ingresos, "el flujo de fondos". Allí deben ponderar, por caso, salarios, alquiler, seguro o el costo de obtener un cliente. Las fuentes de financiamiento -propio, familiar, de angels o incubadoras- deben incluirse con montos en el siguiente punto.

Inés Nevarez, coordinadora de promoción científico-tecnológica del Foro de Ciencia y Tecnología, distingue entre el plan para inversores y el que busca fondos de fuentes financieras, como la Bolsa de Comercio. Ante la entidad, el plan debe mostrar un proyecto avanzado y un equipo experimentado..