Ivanna Zauzich
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La sucesión de cargos debe ser planificada

Las expansiones de las empresas – a través del lanzamiento de productos, fusiones o adquisiciones de otras compañías, apertura de operaciones, etc.- requieren de talentos que diseñen la estrategia.

¿Tienen las organizaciones los colaboradores para lograrlo? Según un estudio de la consultora Korn / Ferry International, la ausencia de talento es una de las causas para frenar los planes de crecimiento en las organizaciones.

Esta investigación se realizó, entre enero y marzo del 2012, a ejecutivos de 40 países, en donde tiene presencia esta consultora. Encuestó a más de 1 000 profesionales, explica la socia de Korn / Ferry International en Ecuador, Daniella Andretta.

En este documento se evidenció que en Ecuador faltan planes de sucesión e identificación de talento y potencial. Los líderes de las organizaciones, continúa Andretta, deben tomarse el tiempo suficiente para evaluar al talento para que haya un crecimiento sostenible en las firmas.

Carlos Ruiz, consultor de RR.HH., indica que las empresas, por más facturación y posicionamiento en el mercado, necesitan perpetuar sus talentos. “Si una generación es brillante, pero no se cultiva a los sucesores, tendrá problemas más adelante”.

Según su experiencia, desde el 2008 ha reconocido inconvenientes en encontrar descendientes para los líderes actuales. La razón es que los profesionales entre 25 y 35 años de edad no hacen carrera en una firma y los jefes no tienen a quién transmitir su conocimiento. También se evidencian ejecutivos que no comparten sus nociones, por miedo a ser reemplazados.

“Es necesario cambiar la mentalidad empresarial”, añade Ruiz, se debe compartir el conocimiento. También, que los jóvenes entiendan que la estabilidad laboral es importante y lograr sincronía entre los ejecutivos y los nuevos talentos.

Para Andretta, lo clave en este proceso de sucesión es que los líderes identifiquen y potencien el talento de sus colaboradores. En este contexto, la firma debe elaborar un plan de desarrollo enfocado en las realidades de los profesionales, averiguando sus fortalezas y áreas de mejora. A su vez, este plan debe soportarse con una política organizacional que lo sustente.

La gerenta de Recursos Humanos de Tecnimóvil (comercializadora de equipos tecnológicos), Andrea Mena, tiene a su cargo 35 colaboradores y explica que uno de los problemas que identifica es que no han delineado un proyecto concreto para los futuros gerentes de esa empresa.

Pero sí identifican cuando alguien es ‘bueno’ e invierten cerca de USD 5 000 al año en capacitaciones. Sin embargo, esos profesionales abandonan la firma, porque no evidencian crecimiento.

Según Mena, falta involucrar la sucesión de líderes en la estrategia empresarial. Los ejecutivos creen que seguirán en su cargo por siempre, pero deben tener la visión de formar a quienes manejarán la empresa más adelante.

La firma Korn / Ferry International comparte una herramienta para identificar el potencial en los profesionales. La clave es evaluar la agilidad en el aprendizaje y de ahí se derivan cuatro conceptos: agilidad mental, interpersonal, del cambio y de resultados.

Esas cuatro habilidades se reflejan en pensamiento crítico, tratar a los demás de forma constructiva, desafiar el Status Quo (lo establecido) y triunfar a pesar de los obstáculos.

El consultor de talento humano de la firma Calidad Laboral, Daniel Padilla, señala que las áreas gerenciales deben destinar un presupuesto y motivar a estos profesionales para que se queden. Se trata de otorgar un espacio para que sientan que su trabajo es importante y que su gestión derivará en un crecimiento en la empresa.