Si usted logra que sus empleados tengan un vínculo emocional con la empresa, entonces habrá cumplido con el principal factor para tener empleados comprometidos y, sobre todo, para retenerlos.

Un estudio realizado por la consultora Deloitte muestra que al desarrollarse este vínculo la gente se divierte en su trabajo y produce más. Un ejemplo mundial de esto es el de la aerolínea SouthWest, que a través de su política de fortalecimiento de las relaciones colaborador-empresa generó en un año ingresos superiores a los de todas las aerolíneas de EE.UU. y un buen ambiente laboral.

La consultora, además de esto, establece otros siete factores que permiten retener al colaborador: salarios, oportunidades de desarrollo, crecimiento profesional, beneficios no monetarios, conocimiento de las metas empresariales, comunicación directa, así como misión y visión bien definidas para la empresa.

Para Tania Moscoso, gerenta de Consultoría de Deloitte, la aplicación de estos mecanismos no implica que ningún trabajador deje la compañía. Ella asegura que la rotación moderada es un indicador saludable ya que demuestra que se dinamiza la plantilla. Los problemas, señala, se producen cuando los porcentajes de renuncias son elevados porque revela que algo que no está funcionando bien.

Esto sucedió en la empresa de Andrea P. El personal comenzó a irse porque cada vez se le asignaba más funciones, incluso, algunas para las que originalmente no fue contratado.

Según Daniel Dávalos, gerente de Selecta, firma que se encarga de la selección de capital humano, los empleados esperan que en una empresa exista estructura organizacional. Esto quiere decir que se cumplan procedimientos, definición de cargos, claridad de su posición y de las fechas y montos de pago, a quién se reporta, qué se espera del trabajador en la compañía, un espacio físico cómodo, capacidad de los jefes, etc.

Estos elementos son conocidos como los factores higiénicos. No solo son valorados por los empleados de las compañías sino también por la gente, particularmente talentos (personal que posee destrezas de alto valor y conocimiento de las actividades que debe desarrollar en su profesión y su empresa), que podrían incorporarse a la organización laboral.

Para Deloitte es difícil determinar qué porcentaje de talentos ingresan anualmente a las organizaciones. Sin embargo, explica que cada vez es más difícil encontrarlos debido a que el mundo vive una era en que los jóvenes talentosos son emprendedores y buscan ser los gerentes directivos de sus propias compañías.

En Ecuador el mayor generador de empleo es, actualmente, el sector público y eso se convierte en un reto para las organizaciones privadas en cuanto a la generación de mecanismos que atraigan a personal altamente preparado.

Para Eddy Troya, titular de la empresa Human Plus, estas maneras deben centrarse en la preocupación por el bienestar del trabajador, atención en cuanto a la situación económica y al entorno del trabajador, etc. No obstante, hay el caso de compañías en las que el manejo del talento humano es deficiente y no se valora al personal calificado.

Otros factores
Para Selecta.  Las empresas deben generar una marca como empleadores, es decir, definir para los colaboradores qué elementos se respeta como empresa, qué no se permite, cuál es el tipo de comportamiento, la imagen que deben mantener el personal, horarios, etc.

Beneficios.  Es importante definir, según el target de colaboradores que se tiene o se busca, los beneficios a asignar. No se puede entregar las mismas ayudas a ejecutivos o trabajadores administrativos, que a los operativos o al personal que labora en el campo. Mantener la claridad de los perfiles es clave.

EL ESPECIALISTA
ARTURO CASTILLO /Motivador y prof. en técnicas psicorrelajantes

Muchas empresas se muestran indiferentes al hecho de que los trabajadores les renuncien recurrentemente. Mantienen un orgullo a prueba de reflexión, de evaluación de sus políticas de incentivos y del clima laboral que ofrecen. Están convencidas de que nadie es indispensable; creen, en el fondo, que los trabajadores son desechables, que la plata es capaz de comprar talento, fidelidad, honestidad y entusiasmo.

Pareciera, de otra parte, una paradoja que en un mercado laboral en permanente contracción, con un evidente desequilibrio entre demanda y oferta, los trabajadores tengan el coraje necesario como para renunciar, para darse el lujo de 'despedir' a sus patronos.

En realidad, el perfil profesional de los renunciantes dista mucho del de aquellos que optan por 'hacer carrera' dentro de la compañía. Conscientes, quizás, de sus limitaciones, atados al trabajo por las responsabilidades familiares; algo inseguros de sus competencias, deciden obviar la inconformidad y aguantar lo que se venga.

La gente talentosa, en cambio, es volátil, está siempre dispuesta a explorar; evita las ataduras, confía en su potencial y, eventualmente, no tiene reparos en ponerle un costo.

Desde esta perspectiva, las empresas que sufren de constante rotación de personal, dejan, en realidad, escapar a profesionales competentes. No saben cómo retenerlos, no les funcionan ya ciertas manidas 'técnicas', como ofrecerles ascensos ficticios, que implican más responsabilidades, sin que ese esfuerzo se vea reflejado en la escala salarial.

Obviamente, su dilema no radica en el reemplazo de trabajadores 'comunes', pues hay, aparentemente, como para escoger. En cambio, reclutar colaboradores de otro nivel, no resulta tan sencillo. Sin embargo, ese no es el problema de fondo. No es cuestión de desgastarse en el círculo vicioso de renuncia-reclutamiento, sino de hacer un mea culpa auténtico, que corrija las dificultades de fondo de la organización, no solo lo epidérmico.

Si se considera que el éxito de toda empresa radica en la consolidación de equipos de trabajo, el ir y venir de personal impide alcanzar tal propósito.
arturocastillo1@yahoo.com

LA FRASE:
"La gente talentosa es volátil, está siempre dispuesta a explorar, evita las ataduras, confía en su potencial".