El ritmo laboral de las empresas es lineal, monótono, basado en una secuencia de actividades, que se vuelven mecánicas, rutinarias.

Todo obedece a un cronograma, cuyo cumplimiento tiene el carácter de una consigna grupal; lo que significa que cada trabajador debe mantener un mismo ritmo. En la práctica, sin embargo, a unos les cuesta más que a otros sostener ese ritmo. La razón es obvia: cada sujeto, cada miembro de una organización es un mundo.

El ritmo de una empresa se establece con el curso de los años; es producto de la experiencia, del afinamiento de los procesos y, claro, de la construcción paciente de un buen equipo de trabajo.

Uno de los desajustes más comunes que experimentan las organizaciones ocurre cuando contratan nuevos empleados. Es entonces cuando el ‘aquí trabajamos de esta manera’, como advertencia y recomendación, empieza a presionar para que los sujetos se ajusten al esquema empresarial en el menor tiempo posible.

Pero he ahí el problema: los nuevos traen su propia ‘programación’. Llegan condicionados por los hábitos y la dinámica de otra empresa. Les costará, pues, adaptarse y entrar en calor, rendir todo lo que se espera de ellos.

Adicionalmente, responden a un ritmo personal, que es parte de su ‘equipaje’, de su manera de ser en el mundo.

En algunos casos será: ‘¡Le agarraron de una!’; en otros: ‘¡No le atinan una!’. La prisa empresarial debe asumir, aunque le impaciente, que quizás los recién llegados necesitarán de un tiempo prudencial para nivelarse con los demás miembros del equipo.

Obviamente, el proceso de inducción juega un papel importante, pero también importa el estilo de la comunicación que maneje la compañía. Por ejemplo, si se le pone al nuevo trabajador bajo la tutela de una persona característicamente impaciente, de pocas pulgas, es muy probable que se abstenga de hacer preguntas y que la capacitación tenga algunos baches, que le harán más complicada la integración.

Si el tutor es de aquellos que hace las cosas superficialmente, el resultado será un empleado nuevo con una visión superficial de la compañía.

En otro aspecto, si el individuo llega a una organización saturada de jerarquías, no sabrá en quién apoyarse para desarrollar su trabajo; como consecuencia, el nuevo empleado se sentirá confundido por las instrucciones contradictorias que recibe.

Eventualmente, tendrá que vérselas con los celos y el egoísmo. Él no sabe que su presencia resulta ser amenazante para alguien en particular, que se encargará de hacerle la vida imposible.

No tener en quién sustentarse, la falta de arraigo humano, puede hacer que el nuevo colaborador se sienta en el limbo y que su rendimiento tenga una carga de angustia, de vacío emocional. Interpretar las costumbres, la  idiosincrasia de los jefes y de sus colegas, identificar las líneas ocultas de mando, las zonas grises del liderazgo, los estándares deseables de rendimiento... puede tomar cierto tiempo.

Desde luego, la incertidumbre de si hallará la estabilidad que busca; si será el tipo de trabajo y el tipo de ambiente que espera, incidirán en su rendimiento inicial.

En suma, el proceso de adaptación para un nuevo trabajador depende de factores internos y externos. No es tan sencillo como programar una máquina, como instalar un software; no hay un manual o un instructivo para ponerle a funcionar a un sujeto de forma inmediata.

Por supuesto, el tiempo cuenta. Convencionalmente, tres meses se considera un tiempo razonable para que el individuo dé muestras de entusiasmo, iniciativa, com­petencia, deseos de aprender, humildad y afán de servicio en la empresa. Con esas bases, lo operativo vendrá por añadidura.