Redacción Quito
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Los nuevos desafíos empresariales

La pesadilla que vivió Domino’s Pizza en el 2009 es una muestra de lo que puede pasar, cuando las grandes organizaciones corren el riesgo de sufrir catástrofes en redes sociales. En el 2009, dos empleados en Carolina del Norte (EE.UU.), grabaron y publicaron un video realizando acciones desagradables, mientras preparaban una pizza. El video fue subido en YouTube y rápidamente tuvo más de un millón de visualizaciones, convirtiéndose en un gran problema para la empresa.

La compañía grabó y difundió en YouTube un video, donde su presidente expresó su pesar, por como “las acciones de dos individuos pueden impactar en nuestro gran sistema”. Domino’s no tenía cuenta en Twitter y a raíz del escándalo, su presencia en la web se intensificó.

Las redes sociales y quienes participan en ellas se han constituido en una parte vital en ese no mercado (non-market).

Las empresas están acostumbradas a enfrentar las oportunidades y amenazas del mercado (clientes, proveedores, competidores, costos, etc.), pero hay un ámbito enorme fuera de mercado (non-market), que les plantea oportunidades y amenazas. Allí están los asuntos políticos, regulatorios, gubernamentales, medios de comunicación, activistas, comunidades…, que cada vez tienen más influencia en los resultados empresariales.

“Los empresarios necesitan tomar muy en cuenta este nuevo ámbito de la estrategia empresarial, si quieren sostener sus negocios en el largo plazo”, afirma Sebastián Hurtado, gerente de Prófitas.

El caso de Domino’s fue mencionado por David Bach, uno de los participantes de la conferencia Non Market Strategy, que organizó Prófitas el 3 de octubre en Quito y contó con la presencia de un centenar de CEO y ejecutivos de empresas domiciliadas en el país.

Para Bach, una diferencia importante entre el entorno del mercado y del no mercado es que en el primero, muchas veces el liderazgo individual es lo que cuenta. Fuera de ese mercado, se necesitan alianzas, con empresas competidoras, con empresas en diferentes sectores, con ONG, con los ciudadanos, con los gobiernos locales, etc.

Estas alianzas empresariales son parte de esa estrategia del ‘non-market’, más aún cuando el rol de los estados, durante la última década, tiene más protagonismo en el desempeño económico de los países. “Los marcos regulatorios han aumentado considerablemente; los gobiernos están más activos en Sudamérica, Europa, Asia…”, añade Fernando Larraín.

En ese no mercado, la sociedad civil cada vez tiene mayor incidencia en la gestión empresarial. Por ejemplo, en la minería, la población ha sido protagonista de la suspensión de actividades e inversiones en Perú, Panamá o Chile. De allí, la importancia de que las empresas visualicen de otra forma a estos protagonistas.

La sociedad civil pasó de ser un ente pasivo a uno activo; utiliza más las nuevas tecnologías; pasó de la atomización a la organización; asume causas globalizadas; se identifica con un doble interés: particular y general; etc. “Ante esa nueva realidad, los libros de autoayuda empresarial no dan respuestas. Las marcas se están volviendo irrelevantes”, dice Larraín.

Entonces, la estrategia empresarial debe orientarse a crear confianza y para ello la transparencia es vital. “Las empresas que no sean transparentes van a perder oportunidades. Los gerentes deben generar cercanía”, apunta Bach.

¿Qué hacer ante este nuevo desafío? La realidad plantea nuevos códigos y para los líderes empresariales algunas ideas –apunta Larraín-: entender el contexto, pensar multidimensionalmente, agregar información de fuentes dispersas, tener visión general y preocuparse por los detalles, integrar una estrategia, buscar alianzas públicas y privadas, entre otras.

En este punto y en la realidad actual cabe una crítica de Bach a las escuelas de Negocios: “Han preparado directivos solo para manejar el mercado y no para atender y responder en el no mercado”.

Pero en esta nueva realidad se muestran ejemplos de firmas que han apuntalado su estrategia en función de integrar a esos otros actores. Starbucks o Avon miraron más allá de sus productos y se preocuparon por una visión más integral del impacto de sus negocios.

En el primer caso, con ambientes diferentes en sus locales, inversión en cultivos de café, pagar bien a sus empleados, tareas de voluntariado, etc. La marca de cosméticos, en cambio, se fijó como propósito liderar una tarea internacional para promover la prevención del cáncer de mama. “Quienes creen que hacer filantropía es desarrollar una estrategia para el no mercado, están equivocados”, añade Bach.

Tras dos horas de analizar la estrategia empresarial vino el foro. Diana Torres de Citgroup; Andrés Hidalgo, de Grupo EL COMERCIO y Nicolás Espinosa, de Automotores y Anexos, contaron lo que han desarrollado en ese no mercado.