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Tomás Ramírez fue nombrado Director Comercial de Grupo Aeroprtuario del Pacífico, en México, en agosto del 2013.Foto: Cortesía Quiport

Tomás Ramírez: 'Las ‘low cost’ crean nuevos mercados'

19 de febrero de 2018 12:41

Tomás Ramírez es el director comercial del Grupo Aeroportuario del Pacífico, con sede en México. Estuvo en Quito para participar del encuentro Routes Americas 2018. LÍDERES conversó con él sobre las aerolíneas de bajo costo, su modelo y sus estrategias de expansión.

El grupo en el que usted trabaja conoce de cerca el mercado de las aerolíneas ‘low cost’. ¿Qué está pasando en la región con estas compañías aéreas?

Tenemos operaciones en 12 aeropuertos de México y uno de Jamaica. En los aeropuertos de esos países, que tienen gran diversidad de destinos, vemos que las aerolíneas de bajo costo son un instrumento que permite generar un tráfico adicional.

¿Hay datos o cifras que confirmen esto?

Puedo decir que en el 2010, la capacidad de boletos que se podían vender en nuestra red de aeropuertos era de 30 millones de asientos anuales y el 61% correspondía a las aerolíneas tradicionales, que no eran de bajo costo. Conforme se otorgaron licencias o permisos para que las de ‘low cost’ se desarrollaran, fue creciendo la proporción y al final del año pasado pasamos a 50 millones de asientos anuales. Lo interesante es que las aerolíneas tradicionales mantuvieron sus asientos, es decir que la llegada de las ‘low cost’ no solo no canibalizó a los pasajeros, sino que creó un nuevo mercado y una nueva gama de usuarios que antes usaban otro transporte, sea automóvil, bus o simplemente no viajaban. Hoy el 60% de los vuelos en nuestra red corresponde a aerolíneas de bajo costo. Y lo más importante es que las compañías aéreas tradicionales no perdieron asientos, lo que nos deja ver que hay dos mercados diferentes que requieren productos y servicios distintos.

¿Cómo se logró no afectar a las compañías aéreas tradicionales?

Los elementos esenciales son tres. El primero es la consistencia en el tipo de tarifas que pagan unos y otros, es decir tarifas iguales para todos. Normalmente, ciertos aeropuertos estilan o les gusta promover las empresas de bajo costo con tarifas menores. Es importante condiciones de igualdad, de equidad, porque ambos negocios (el tradicional y el de bajo costo) tienen que ser gobernados por la oferta y la demanda, y siempre buscando el beneficio de tener un consumidor que decide. El segundo elemento es que las compañías aéreas de bajo costo deben enfocarse en aquellos mercados que no implican una conexión o que no implican cambio de avión. Las aerolíneas de bajo costo funcionan cuando el viaje es de un punto a otro sin interrupción. Esto permite crear dos mercados diferentes.

Y el tercer elemento...

Se trata de hacer más eficiente la cadena de valor, en la cual se venden los boletos, eliminando la mayor cantidad de intermediarios posibles. Esto quiere decir que la aerolínea llegue al cliente de manera directa, tal como ha ocurrido en países del sudeste asiático, en México, en África. Allí ocurre algo muy interesante: los boletos de avión se pueden comprar en tiendas de autoservicios, supermercados, terminales de autobuses y otros lugares disruptivos e interesantes, que permiten ir directamente al consumido.

Se innova en el canal de venta, se da una nueva alternativa a quien quiere viajar...

Es correcto. El bajo costo siempre se mueve en canales diferentes y eso permite captar a usuarios que no hubieran llegado a una aerolínea tradicional. Al combinar los tres elementos mencionados es posible que dos mercados convivan de manera armónica y exitosa para ambas partes.

¿Cuál ha sido la reacción de las aerolíneas tradicionales ante la competencia del negocio del bajo costo?

Las aerolíneas tradicionales reaccionan protegiendo sus horarios en los aeropuertos que los tienen de manera histórica y que no van a ceder. Esto es natural, predecible y legal. Una segunda reacción, que se da de manera temporal, es que cuando se coincide en una ruta pueda darse una guerra de precios. Esto no suele durar mucho tiempo porque la estructura de costos de una aerolínea tradicional es muy diferente frente a una de ‘low cost’. Entonces esa guerra es temporal para tratar de desincentivar la entrada de la compañía de bajo costo. Estas últimas deben ser lo suficientemente inteligentes para ser disciplinadas, soportar la competencia y evitar ofertar las mismas rutas. El secreto del desarrollo de vuelos de bajo costo es la creación de nuevos mercados, de punto a punto.

¿Esto ocurre en la región?

En América Latina se han visto esos efectos y por eso el rol de las autoridades de un país es extremadamente relevante. Al final, la decisión de armar una red de rutas de bajo costo resulta de un análisis estadístico, pero también tiene mucho de estrategia. Y en lo estratégico todos los actores deben buscar que los modelos no peleen entre sí. Pueden coincidir en una ruta, pero no en la mayoría. Así se garantiza la viabilidad financiera de ambos modelos.

En Ecuador hay pocas rutas entre contadas ciudades. ¿Es posible que las aerolíneas de bajo costo tengan oportunidades?

Cuando se trata de los mismos destinos a nivel doméstico y estos son limitados, lo que se sugiere es operar en horarios distintos. Si hay vuelos tradicionales a Galápagos en la mañana se recomienda ofrecer vuelos en la tarde. Así se crea mercado. La diversificación de horarios es una de las principales recomendaciones.

Hace dos años en Ecuador operaban cuatro aerolíneas de bajo costo, pero hoy solo hay dos...

En México, con 130 millones de habitantes, solo se crearon tres aerolíneas de bajo costo en la última década, esto implica que un mercado con una población menor debe entender que no todas las líneas aéreas van a sobrevivir en el largo plazo. Lo importante no es cuántas aerolíneas van quedando, sino cuánto tráfico se genera.

¿Cómo formar al usuario de vuelos ‘low cost’?

Hay un rol muy importante con el pasajero. Se requiere de un mayor involucramiento y una mayor personalización del servicio hacia el pasajero. Allí una labor conjunta es educar e informar al pasajero cómo usar estas aerolíneas. Esto ha pasado en todo el mundo, toma tiempo, pero es exitoso al final y se vuelve algo natural.

Hoja de vida

Cargo. Fue nombrado Director Comercial de Grupo Aeroprtuario del Pacífico, en México, en agosto del 2013.

Experiencia. Anteriormente se desempeñó en las oficinas corporativas del Grupo como Gerente de Desarrollo Comercial por un período de siete años. También formó parte del equipo de análisis de ingresos aeroportuarios y de marketing de la compañía. Inició su carrera dentro del área de consultoría de Deloitte.

Estudios.  Es Licenciado en Administración y Finanzas por la Universidad Panamericana y tiene una Maestría en Negocios en grado conjunto por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey y la escuela de negocios de Thundebird.