Por Antonio RodrÍguez (I) IDE Business School
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Lorena la evaluación de desempeño

En esta compañía consultora en el área financiera, cuyo gerente general en el año 1999 era Alberto González, decidieron cambiar su sistema de aumento de salarios, pasar de un sistema de incremento igualitario, a incrementar de acuerdo con el desempeño de los colaboradores.

Para ello, procedieron a hacer dos evaluaciones del trabajo en todos los cargos y jefaturas de la organización. En la primera evaluación casi todos los empleados obtuvieron altas calificaciones, y había un buen ambiente por los incrementos salariales que eso conllevó.

En la segunda evaluación, pese a que los criterios fueron los mismos, esta vez fueron más rigurosos a la hora de calificar, de modo que Lorena, una de las mejores gerentes de área con la que contaba la empresa estaba muy decida a renunciar producto del descontento que le provocaba el sentir que no se valoraba su trabajo.

A continuación, presentamos una versión resumida de un caso empresarial relacionado con el comportamiento humano. Su contenido puede ser una guía para tener en cuenta en la gestión empresarial.


La empresa

La Consultora Financiera

Alberto González es el gerente General de una empresa del área financiera. La compañía es bastante joven y está compuesta de unas 60 personas. Existen cuatro niveles en la organización: Gerencia General, Gerencias de Área, Jefaturas Departamentales y Asistentes Operativos. Los colaboradores se sienten muy unidos y existe una fuerte relación interdepartamental.

El área de Administración fue una de las últimas en adquirir una estructura. Cubre las funciones de RR.HH., control de pagos, control de activos y proveeduría, mantenimiento y conserjería.

La gerenta de esta área, Mariela Pérez, está también encargada de RR.PP. Mariela fue contratada para manejar las RR.PP. de la empresa y ha demostrado gran profesionalismo, pues tiene mucha experiencia con las comunicaciones y los medios, así como gran creatividad para organizar eventos.

Al contratarla, se le encargó también temporalmente el área de Administración. Sin embargo, lleva en ese cargo más de un año. Esta ha sido su primera experiencia en el campo de los RR.HH. y ha tratado de cubrir sus vacíos recibiendo asesoría externa y leyendo libros sobre el tema. En la práctica, depende de los criterios del Gerente General para la toma de decisiones en esta área.


Nuevo proyecto

Aumento de sueldo

Uno de los últimos proyectos que la empresa se propuso en el campo de los Recursos Humanos fue establecer el procedimiento de aumentos de sueldo de todos los colaboradores de la empresa. Hasta ese momento, la Gerencia General, con la aprobación del Directorio, había establecido los porcentajes fijos de aumento de sueldo para todos los colaboradores, los cuales se daban dos veces al año al inicio de cada semestre. Sin embargo, el Gerente General pensaba que este método no ayudaba a aumentar el compromiso de los empleados hacia la empresa ni tampoco los motivaba, más bien los estaba acostumbrando mal.

Alberto González meditaba: "Con el método de aumentos fijos a todos, los buenos empleados se deben sentir frustrados, pues dan más a la empresa, pero reciben el mismo aumento que los demás. Por otro lado, los empleados que apenas rinden lo que se les exige o aún menos, ven que igual los 'premiamos' con el mismo aumento que a los otros".

Esta actividad le fue inmediatamente encomendada a Mariela, quien aceptó este reto conociendo sus limitaciones técnicas, pero asumiendo con mucha responsabilidad y compromiso esta nueva tarea, al igual como lo venía haciendo el tiempo que llevaba en la empresa.


La evaluación

Los procesos

Para diseñar el formulario de evaluación, Mariela contrató a un conocido psicólogo industrial, quien asesoraba a importantes empresas del país. Él se reunió con la Gerencia General y las gerencias de área para recoger los criterios que la empresa quería medir en sus colaboradores. La idea era comunicar a través del formulario lo que la empresa esperaba de cada persona, que todos los colaboradores supieran lo que se quería de ellos y qué características debían desarrollar en su trabajo.

Finalmente se escogieron nueve criterios para todos los colaboradores y tres adicionales para las gerencias y jefaturas departamentales. Los criterios escogidos para todo el personal fueron: cumplimiento de objetivos, conocimiento de su puesto, solución de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, cantidad y calidad de trabajo, creatividad, servicio al cliente y hábitos; y para gerencias de área y jefaturas departamentales fueron: dirección y liderazgo, planificación organizacional y control.

Según los resultados en la evaluación se fijaban aumentos de sueldo. La Gerencia General y el Directorio establecían un máximo, de acuerdo a la situación de la empresa y del mercado y ese máximo aumento lo recibían solo quienes tenían calificaciones sobresalientes.


La evaluación

La metodología aplicada

Una vez diseñado el formulario de evaluación, el psicólogo industrial capacitó a todas las gerencias y jefaturas en su uso. Esta consistió en la explicación de qué es evaluar el desempeño y cuáles son los beneficios y objetivos del sistema de evaluación para la empresa. Además, durante el seminario, se revisó el formulario de evaluación y se dieron pautas para la calificación objetiva de los criterios de desempeño.

El formulario fue aplicado por primera vez en la empresa financiera en julio de 1996, bajo la modalidad de autoevaluación. El área de Administración repartió los formularios a todo el personal, de manera que cada colaborador se autoevaluara. Cada uno debía calificarse en cada pregunta y entregar el formulario a su superior. Así, los jefes recibían las autoevaluaciones de los asistentes y los gerentes recibían las autoevaluaciones de las jefaturas. En el caso de la Gerencia General, esta recibió las autoevaluaciones de las gerencias de área.

Luego, el superior debía reunirse con cada uno de sus supervisados y llegar a un acuerdo en la calificación de cada pregunta. Esta tarea no era fácil para ninguno de ellos. Era un momento de negociación y las dos personas debían ser muy cuidadosas en considerar las personalidades y el carácter del otro.

Preguntas para el lector ¿Por qué se presentó la situación de inconformidad de Lorena? ¿Qué sistemas de evaluación de desempeño dentro de las empresas conoces?


Los resultados

Primera evaluación

La sensación que tenían algunos gerentes era que el empleado medio veía la evaluación como un obstáculo previo a la subida de sueldo, obstáculo que en muchos casos le impedía recibir el aumento máximo. Estaban acostumbrados a que se aumente un porcentaje fijo para todos y no veían por ahora la evaluación como un medio de recibir retroalimentación del superior.


La primera vez que se implantó la autoevaluación, la mayoría de colaboradores tuvo nota global de ‘Muy Bueno’ y unos cuantos, ‘Sobresaliente’ y ‘Bueno’.  La diferencia porcentual de aumento de sueldo entre estas tres categorías fue de 1% entre ‘Sobresaliente’ y ‘Muy Bueno’, y 1% entre ‘Muy Bueno’ y ‘Bueno’.
Alberto fue el único que no se reunió con sus gerentes a revisar pregunta por pregunta.

Hubo una reunión entre Mariela y los gerentes de área, donde estos vieron sus evaluaciones “corregidas” por el Gerente General. La mayoría de las notas puestas por los gerentes habían sido mantenidas y las “correcciones” implicaban una mejora en la nota. Alberto corrigió algunas calificaciones de ‘Bueno’ convirtiéndolas en ‘Muy Bueno’ y otras de ‘Muy Bueno’ en ‘Excelentes’. Todos los gerentes entraron en el rango global de ‘Sobresaliente’ y tuvieron el máximo de aumento de sueldo.


Los resultados

Segunda evaluación

Pasaron seis meses y vino el momento de volver a evaluar al personal.  Las gerencias de área le dijeron a Mariela que a nadie le gustaba eso de autoevaluarse, por lo cual ella aceptó que la evaluación la haga el supervisor. Así, todos los gerentes y jefes departamentales llenaron las evaluaciones de sus supervisados, discutieron las preguntas y luego las enviaron al área de Administración.

Nuevamente, Alberto no se reunió con los gerentes, solo les mandó en sobre cerrado la evaluación, para que vieran sus calificaciones.  


Al abrir su sobre y ver su evaluación, Lorena, una de las gerentes, no podía creer lo que veía. Cinco minutos más tarde lloraba a mares en la oficina de su amiga, la Gerenta de Finanzas. Otra gerenta que también estaba ahí la consolaba. De las 12 preguntas de la evaluación, tenía siete calificaciones de ‘Regular’ y cinco calificaciones de ‘Bueno’.


Lorena recordaba que hace seis meses sus notas se dividían en ‘Muy Bueno’ y ‘Bueno’; los otros gerentes tenían ‘Excelente’ y ‘Muy Bueno’. “¿Cómo puede ser que tenga ahora estas notas?”, decía. Se sentía desvalorizada; recordaba que luego de la anterior evaluación habían despedido a una persona con calificaciones similares. “Él me está pidiendo la renuncia, me quiero ir de aquí”.