En la mayoría de las empresas, el desacuerdo se ve como algo a tolerar o a esconder, pero casi nunca como algo a diseñar.
Este texto permite descubrir cómo calibrar la fricción en las reuniones de dirección para que el desacuerdo ayude a decidir mejor, sin convertir cada tema en un campo de batalla ni cada reunión en una ceremonia de obediencia.
Si miras tu agenda, verás que has sido parte de dos tipos de reuniones:
- las livianas, donde nadie incomoda y todo se aprueba rápido;
- y las pesadas, con cruces incómodos que te dejan agotado.
Ninguna de las dos, por sí sola, garantiza tomar buenas decisiones. Lo que importa no es si hay conflicto, sino cómo de regulado está.
Cuando la calma no es una virtud
Piensa en un comité de marca que debe decidir si lanza una campaña sobre un tema social sensible. Llega la agencia, muestra un set de piezas impecables, el equipo de marketing presenta el plan estratégico y todos asienten. En media hora, la campaña es aprobada.
Dos semanas después, las reacciones negativas en redes y medios te toma por sorpresa. La pregunta llega tarde: ¿cómo nadie lo vio venir?
La respuesta suele ser menos dramática de lo que parece:
- alguien sí lo intuyó, pero no quiso ser el aguafiestas,
- otra persona prefirió comentarlo por fuera, nunca en el foro,
- una tercera pensó “si a nadie le preocupa, seré yo quien está exagerando”.
El resultado: falta de fricción en el único lugar donde realmente importaba. La calma en la sala no era madurez, era desconexión entre lo que se pensaba y lo que se decía.
Cuando el desacuerdo se come la agenda
Veamos el extremo contrario. Integración de dos empresas luego de una adquisición: dos culturas, dos historias, dos formas de trabajar.
En las reuniones clave, cualquier decisión táctica -desde el sistema de evaluación hasta el logo de la intranet- se convierte en debate identitario. Cada observación técnica se lee como una amenaza. Vuelven a la mesa algunas viejas heridas, se discute el pasado, se negocian símbolos. Las sesiones se alargan, las decisiones se diluyen, el calendario de integración se descuelga de la realidad.
Aquí el problema no es falta de disenso, sino su exceso mal encauzado. La energía que debería tensar ideas se consume defendiendo posiciones personales.
¿Qué es la fricción justa?
Llamemos fricción justa a ese punto en el que:
- las objeciones aparecen a tiempo y no después del cierre de la reunión;
- las ideas se cuestionan con precisión, sin ataques personales;
- la evidencia pesa más que el rango de quien habla;
- la discusión termina en un compromiso claro y no en un “ya veremos”.
En esa zona, discutir no se vive como un riesgo sino como parte del trabajo. Cambiar de opinión no es una derrota; es señal de rigor.
La calidad de la conversación se ve en lo que pasa después: quien estaba en desacuerdo ejecuta igual de bien porque siente que fue escuchado, aunque su opción no haya sido la elegida.
Señales de que te falta fricción
Sin medir nada muy sofisticado, puedes ver que estás corto de contraste cuando:
- en el pasillo, después de la reunión, aparecen frases como “igual sabíamos que no iba a funcionar”;
- las presentaciones lucen perfectas, pero nadie hace una pregunta difícil;
- los temas conflictivos se derivan a comités secundarios que en realidad solo los postergan;
- te enteras de los verdaderos riesgos por canales informales y no por los foros que creaste para eso.
La organización aprendió que es más seguro comentar por fuera que discutir de frente.
Señales de que el debate se volvió tóxico
También hay síntomas claros de exceso de fricción:
- los mismos dos o tres directivos discuten todo y siempre entre ellos;
- la gente empieza a guardar sus mejores ideas porque no quiere exponerlas a generar choques;
- los equipos llegan a la reunión con acuerdos previos para sobrevivir al debate;
- los temas se reabren una y otra vez porque nadie se anima a cerrarlos y perder algo.
Cuando el costo emocional de discutir es demasiado alto, el talento se protege: baja la creatividad y sube el cálculo político.
Tres ajustes simples para regular el desacuerdo
No necesitas rediseñar toda tu gobernanza. Basta con introducir algunos cambios de diseño, consistentes en el tiempo.
- Definir qué se discute y qué no
Antes de entrar al tema, deja claro el marco:
- qué partes de la decisión están abiertas a discusión,
- qué elementos son restricciones (no se votan y se respetan).
Cuando todo parece negociable, el conflicto se dispersa. Cuando nada parece negociable, el conflicto se desplaza a la resistencia pasiva.
- Separar el rol de proponer y el rol de moderar
Si quien trae la propuesta también conduce la reunión, es difícil que el grupo sienta libertad para tensionarla. Prueba alternar: una persona presenta, otra modera el debate. El moderador cuida los tiempos, reparte la palabra, pide las evidencias y resume los puntos de acuerdo y desacuerdo. Eso baja la carga personal del disenso.
- Definir un momento de cierre a la discusión
No se trata de apurar el debate por deporte, sino de evitar que se haga eterno. Define de antemano:
- cuánto tiempo se va a dedicar a explorar alternativas,
- qué criterio se usará para cerrar el tema (aunque no sea por unanimidad sino con suficiente claridad).
Saber que habrá un cierre reduce la ansiedad y hace que la fricción se concentre donde verdaderamente importa.
El rol del sparring[1]: espejo externo de la temperatura
Cuando estás dentro del sistema, es difícil ver si el problema es la falta de disenso o el exceso de ruido. Ahí es donde un sparring estratégico suma valor:
- te devuelve cómo se ve tu estilo de conducción desde fuera,
- te ayuda a detectar qué temas nunca generan contraste,
- y te muestra dónde la discusión se volvió ritual y dejó de ser sustancia.
No viene a discutir por tu equipo, sino a ayudarte a rediseñar las condiciones para que tu equipo pueda discutir mejor.
[1] https://www.revistalideres.ec/estrategia/el-contrapeso-que-faltaba-que-es-un-sparring-estrategico.html
