En la mayoría de las reuniones ejecutivas no falta información; lo que suele faltar es perspectiva. Se analizan márgenes, proyecciones y escenarios de mercado, pero casi nadie se detiene a formular la pregunta más incómoda de todas: si esta decisión saliera mal, ¿quién ganaría con el error?
Esa pregunta revela más que cualquier modelo financiero, porque detrás de cada decisión hay un sistema de incentivos que orienta comportamientos, define prioridades y, a veces, distorsiona el juicio. Muchos de esos incentivos no aparecen en los informes: viven en las dinámicas internas, en los esquemas de reconocimiento, en los bonos de desempeño o en los egos que necesitan confirmación.
Cuando los incentivos están mal calibrados, el “sí” se convierte en la respuesta por defecto. Nadie quiere ser quien frene la iniciativa que entusiasma a todos. Así, decisiones aparentemente racionales terminan guiadas por mecanismos invisibles: la urgencia de mostrar resultados, el deseo de mantener el clima o la búsqueda de visibilidad personal.
Un CEO puede defender una inversión porque la considera estratégica; el CFO puede apoyarla porque mejora un indicador de corto plazo, y marketing puede verla como una oportunidad para ganar protagonismo. Cada argumento tiene lógica. Pero cuando todos obtienen algo con avanzar -y casi nadie arriesga si falla-, la empresa pierde claridad. La discusión deja de centrarse en el cliente o el mercado para enfocarse en las métricas internas. En ese punto, más que tomar una decisión, la organización simplemente valida sus propios incentivos.
El ejemplo de Amazon: institucionalizar la fricción
Amazon entendió hace tiempo que la calidad de las decisiones depende de la calidad de la fricción previa. Jeff Bezos creó una cultura que fomenta el desacuerdo estructurado a través del principio “Disagree and commit” -discrepa y comprométete-. La disidencia no se penaliza; se diseña.
Antes de cualquier decisión importante, los líderes deben presentar un memo de seis páginas donde se expongan los supuestos, riesgos y condiciones de éxito o fracaso. No hay presentaciones con gráficos ni discursos inspiradores. Solo argumentos escritos que deben resistir el contraste colectivo. Ese formato, aparentemente formal, tiene un propósito estratégico: desactivar los incentivos ocultos que premian la obediencia o la complacencia.
El ritual obliga a pensar con más profundidad y, sobre todo, a dejar registro de lo que cada parte considera cierto antes de decidir. Así, cuando un proyecto falla, la organización no busca culpables: revisa los supuestos que llevaron al error. Bezos lo resumió con precisión: “Las buenas intenciones no sustituyen a los buenos mecanismos”.
Lo que Amazon hace es construir una arquitectura del pensamiento que revela los incentivos antes de que distorsionen el juicio. En lugar de confiar en la buena voluntad, crea un sistema que la vuelve innecesaria.
El poder de la pregunta incómoda
El contraste no surge de acumular más datos, sino de formular mejores preguntas. Cambiar el “¿funcionará?” por “¿qué tendría que ser cierto para que funcione?” altera el marco completo de la discusión. Y añadir “si no funcionara, ¿quién se beneficiaría?” pone luz sobre los incentivos que impulsan la decisión.
Ese tipo de preguntas rara vez emergen espontáneamente dentro de la organización, porque chocan con las lógicas internas de recompensa. Por eso, en mi libro “Sparring estratégico: Cómo blindar la calidad de tus decisiones” sostengo que todo líder necesita un espacio de pensamiento acompañado: un entorno donde disentir no sea un riesgo político sino un ejercicio de lucidez.
El sparring estratégico[i] cumple esa función. No ofrece respuestas, sino espejos. No busca tener razón, sino ayudarte a pensar sin distracciones ni intereses ocultos. Su valor está en revelar la estructura invisible que condiciona tus decisiones y poner a prueba tus certezas antes de que el mercado lo haga por ti.
El espejismo del consenso
Las organizaciones suelen celebrar el consenso rápido como un signo de madurez. Sin embargo, la unanimidad inmediata suele ser un síntoma de anestesia. Cuando nadie objeta, el líder se queda sin contraste. Cuando el desacuerdo se interpreta como falta de compromiso, el pensamiento crítico se extingue.
Los incentivos invisibles alimentan ese espejismo. Un directivo puede callar sus dudas para no parecer obstaculizador. Otro puede apoyar una iniciativa riesgosa porque hacerlo refuerza su relación con la dirección. Así, el acuerdo deja de ser racional y se convierte en una coreografía de aprobación.
La consecuencia es predecible: las decisiones pierden tensión, el error se institucionaliza y la organización aprende a premiar la obediencia más que la reflexión.
Visibilizar lo invisible
No se trata de eliminar los incentivos, sino de exponerlos. Toda organización los necesita: son parte de su metabolismo. Pero un líder lúcido debe aprender a verlos antes de que tomen el control.
Detectar los incentivos ocultos no es un acto de desconfianza, sino de realismo. Las personas actúan de acuerdo con lo que el sistema recompensa. Si el reconocimiento proviene del volumen, la calidad sufrirá. Si el éxito se mide solo por la velocidad, la reflexión se volverá un obstáculo.
Por eso, diseñar un mapa de incentivos visibles es una práctica de gobierno, no de psicología. Implica revisar qué comportamientos se celebran, qué silencios se premian y qué tipos de riesgo se toleran.
Amazon logró convertir esa revisión constante en un hábito cultural. No elimina la fricción; la institucionaliza. Porque entiende que las mejores decisiones no surgen del consenso fácil, sino del desacuerdo bien administrado.
Pensar acompañado, decidir mejor
En la cima, la soledad cognitiva es un riesgo silencioso. Cuanto más poder tienes, menos oposición real recibes. En ese entorno, pensar acompañado no es una muestra de debilidad, sino una estrategia de supervivencia intelectual.
El sparring estratégico no reemplaza la autoridad ni decide por ti; te ayuda a ver los ángulos que la inercia de los incentivos te impide observar. Es, en definitiva, un sistema de contraste personal que protege la claridad cuando el entorno empuja hacia el automatismo.
Porque en la dirección ejecutiva, el verdadero peligro no es equivocarte, sino no saber por qué lo hiciste.
Y al final, toda decisión importante debería enfrentarse siempre a la misma pregunta: ¿quién gana cuando tú te equivocas?
[i] El contrapeso que faltaba: ¿Qué es un sparring estratégico? https://www.revistalideres.ec/estrategia/el-contrapeso-que-faltaba-que-es-un-sparring-estrategico.html
