En el comité ejecutivo las decisiones suelen ser razonables. El problema aparece después: cuando bajan un par de niveles, se simplifican, se adaptan a cada área y terminan siendo algo distinto a lo que se acordó. A ese desgaste silencioso lo llamo entropía de la estrategia: la degradación natural del sentido original de una decisión a medida que circula por la organización.
De la sala de reuniones al pasillo: dónde se deforma lo decidido
En la reunión de dirección, la conversación fue seria. Había contexto, alternativas, trade-offs. Se acordó algo claro: “Vamos a privilegiar la rentabilidad sostenible por sobre el crecimiento a cualquier precio”.
Quienes estaban en la mesa entendieron lo mismo. No parecía haber dudas.
Dos semanas después, esa misma frase ya no significa lo mismo:
- Para Finanzas: “congelemos gastos y frenemos nuevas inversiones”.
- Para Comercial: “subamos precios y tratemos de no perder volumen”.
- Para Operaciones: “no asumamos riesgos que puedan generar reclamos”.
La etiqueta es idéntica, la película es diferente. La decisión no está escrita de otra forma, pero se piensa de otra forma. Cada área la filtra a través de sus indicadores, miedos, bonos y urgencias.
Cuando el CEO mira el resultado, suele concluir que “falló la ejecución”. En muchos casos, lo que falló fue algo anterior: la conservación del significado original. No se ejecutó mal una decisión; se ejecutaron varias decisiones distintas bajo el mismo rótulo.
Tres formas silenciosas en que la estrategia pierde sentido
La entropía de la estrategia no es un error puntual. Es un proceso que se da en tres planos que se refuerzan entre sí:
- Entropía semántica: del razonamiento a la consigna.
Para ganar velocidad, decisiones complejas se reducen a frases breves: “ser más ágiles”, “cliente al centro”, “crecer con rentabilidad”. Son buenas síntesis, siempre que no viajen solas. Sin aclarar límites y condiciones, la consigna se vuelve goma elástica: cada uno la interpreta según sus supuestos y conveniencias. - Entropía política: la decisión se acomoda al mapa de poder.
Toda definición estratégica redistribuye presupuesto, foco y protagonismo. Algunas áreas la apoyan mientras no toque sus procesos; otras la matizan para que nada esencial cambie. Objeciones que parecen técnicas esconden incentivos. El resultado es una versión de la decisión “aceptable para todos”, pero muy distinta de la que se construyó en la cúpula. - Entropía temporal: el tiempo lima matices y prioridades.
Lo que en marzo se discutió con detalle, en mayo se comunica apurado y en agosto se recuerda a medias. Cambian mandos medios, se suman urgencias de corto plazo, y la decisión original queda como referencia vaga. Se la cita, pero ya nadie podría explicar con precisión qué implicaba decirle que no.
Si nadie interviene sobre estas tres capas, incluso una buena estrategia tiene fecha de vencimiento (y esa fecha es muy corta). La organización la va desgastando sin necesidad de un gran error.
Cuando el nombre cambia, pero el negocio sigue igual
Pensemos en un caso frecuente: una empresa decide “pasar de vender productos a vender soluciones”. La frase suena moderna, aparece en presentaciones y campañas. Sin embargo, por debajo puede estar ocurriendo lo siguiente:
- El área comercial rebautiza combos estándar como “soluciones integrales”.
- Operaciones sigue entregando lo mismo de siempre, solo que en otro orden.
- Administración modifica el layout de la factura, pero conserva la misma lógica de precios.
En los documentos, la empresa “vende soluciones”. En la práctica, sigue vendiendo lo mismo con otro envoltorio. La entropía hizo su trabajo: se actualizó el lenguaje, no el modelo de negocio.
No es cinismo. Son inercias. Nadie se detuvo a definir con rigor qué no es una solución, qué responsabilidades nuevas asume la empresa, qué métricas cambian, qué ofertas se dejarán de vender. Sin esos bordes, cada área rellena el concepto con lo que le resulta más cómodo.
Cómo diseñar decisiones que resistan la entropía
La pregunta incómoda para cualquier CEO es simple: ¿Tu decisión sobreviviría dos niveles de traducción sin convertirse en otra cosa?
Si la respuesta es no, la decisión aún no está lista para bajar. Antes de comunicarla, conviene pasarla por tres filtros:
- Tesis nítida, no solo lema atractivo.
Más allá de la consigna, la decisión necesita una frase operativa que, si se diluye, la cambie por completo. Por ejemplo: “vamos a concentrar la inversión en clientes donde podamos capturar X% de margen en Y años, aunque eso implique salir de negocios, hoy rentables, pero estratégicamente irrelevantes”. Esa claridad ya limita interpretaciones oportunistas. - Bordes explícitos: listar qué queda afuera.
Una decisión estratégica sin renuncias explícitas invita a la excepción permanente. ¿Qué segmentos dejan de ser prioridad? ¿Qué prácticas que hoy “funcionan” ya no serán aceptables? ¿Qué tipos de acuerdos o descuentos no se harán, aunque ayuden a cerrar el trimestre? Escribir esos “no” por adelantado reduce el margen de deformación posterior. - Ritmo de discusión y cierre: cuándo debatir y cuándo ejecutar.
Si todo puede discutirse todo el tiempo, la decisión nunca cuaja. Si no se permite ninguna revisión, se vuelve dogma ciego. Definir explícitamente hasta cuándo se revisa la decisión y a partir de cuándo se la ejecuta -y bajo qué señales se reabre- es clave para que no se desgaste en conversaciones interminables.
Cuanto más sólido sea este diseño, menos dependerá la integridad de la estrategia del talento interpretativo de cada gerente.
El valor del sparring estratégico en un sistema que deforma
En teoría, el propio equipo directivo podría hacer todo este trabajo solo. En la práctica, la agenda, la política interna y el cansancio juegan en contra. Ahí aparece el rol del sparring estratégico[i]: un interlocutor externo que no compite por poder interno y cuya función es cuidar el sentido antes de que la decisión circule.
En este contexto, un buen sparring:
- Separa idea de eslogan.
No se enamora de la frase. Te obliga a formular la decisión como si fuera una cláusula contractual: concreta, verificable y con condiciones. Pregunta qué entendería un gerente medio al leer solamente esa oración. - Obliga a nombrar incentivos y pérdidas.
Expone lo que el organigrama tiende a tapar: quién gana y quién pierde con la nueva definición. Esa conversación anticipa resistencias y permite ajustar la decisión para que no sea capturada por agendas particulares. - Testea la robustez de la decisión en distintos escenarios
Te pide que imagines cómo se traducirá lo decidido en Comercial, Operaciones, Finanzas. Si la decisión cambia de sentido al pasar por esos filtros, todavía no es robusta. Más vale ajustar en la sala que en la calle.
El sparring no reemplaza al CEO ni a su equipo; los obliga a pensar con mayor precisión antes de exponer la decisión al sistema.
Pensar acompañado para que la estrategia no se vuelva un slogan
Aceptar la entropía de la estrategia no es una visión pesimista, es una mirada realista sobre cómo funcionan las organizaciones complejas. Dejar que actúe sin control es caro: se invierte tiempo en decisiones que, al poco tiempo, nadie está ejecutando tal como se definieron.
El antídoto no es más comunicación, sino mejor diseño de las decisiones críticas y mayor disciplina para proteger su significado. Eso exige algo que suele escasear en la cima: tiempo para pensar acompañado, someter las ideas a fricción, explorar malentendidos antes de que aparezcan en los resultados.
En última instancia, el mejor indicador de que estás ganando la batalla contra la entropía es sencillo: que un mando medio pueda explicar, con sus palabras, qué se decidió, por qué, qué excluye esa decisión y qué tendría que pasar para revisarla.
Cuando eso ocurre, la estrategia deja de ser una colección de frases inspiradoras. Se convierte en una práctica coherente. Y ahí, recién ahí, las decisiones que tomas en la cima sobreviven el viaje hasta la trinchera.
[i] El contrapeso que faltaba: ¿qué es un sparring estratégico? https://www.revistalideres.ec/estrategia/el-contrapeso-que-faltaba-que-es-un-sparring-estrategico.html
